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2024-07-10 16:12:01
存量酒店“輕改”革命
2024-07-10 16:12:01 來源: 今日熱點網
隨著酒店住宿新增供給放緩以及商業地產供需轉折帶來的結構性調整窗口，酒店行業步入“存量常態化”新時代。機構數據顯示，2011-2018年間，國內新開酒店數量持續遞增;按照行業常規的5-8年的更新周期，過去十多年間開業的酒店很多都已經到了需更新改造的階段。
存量酒店成為酒店品牌的必爭之市場。據統計，2023年中國大陸市場換牌酒店數量增加顯著，較上一年增加超過70%。這一數據凸顯了國內酒店業日趨激烈的品牌競爭態勢，揭示了酒店品牌迎來存量博弈時代。
存量博弈2.0時代
“向存量要發展”，早已成為行業共識。上市公司財報數據顯示，存量改造與中高端酒店產品的迭代，共同構成了當前酒店集團的核心發展戰略。
例如，華住集團就曾提到其中高端酒店將以存量改造升級為主;首旅如家透露未來改造存量酒店數量的占比將達到10%—15%;東呈酒店的老店翻紅計劃已經更新到了“3.0”階段。
今年以來，錦江酒店(中國區)旗下非繁城品酒店針對存量市場推出“金蟬計劃”，旨在通過運營品牌、商務政策等多維賦能，促進品牌的高質量簽約;同時為更多酒店投資人提供優質酒管服務，為其收益保駕護航。
邁點觀察發現，存量博弈1.0時代，各大酒店集團紛紛推出軟品牌或者輕改品牌，主要通過連鎖品牌的品牌力快速覆蓋收編單體酒店，實現集團規模增長;存量博弈2.0時代，不僅是連鎖品牌對單體酒店的收編，更是連鎖品牌之間的翻牌戰——在這個過程中，規模不再是博弈的核心、提質增效才是核心，一批諸如“金蟬計劃”的專門針對存量酒店改造升級的解決方案由此誕生。
“過去簡單的貼牌式跑量式的存量翻牌，在帶來連鎖品牌規模增長的同時，也暴露出一些問題。例如品牌換來換去，單體酒店的效能并未真正提上去、酒店生意并沒有明顯的好轉或提升。”有酒店投資人表示，連鎖品牌的存量爭奪，必須要能帶給存量投資人“質價比”。
“隨著理性消費和理性投資時代到來，消費者和投資人都需要質價比，酒店業已經進入全面高質量發展階段，酒店經營和投資更注重顆粒度和精細化。”業內人士強調，酒店集團不能過于依賴靠新開門店提升營收和保持利潤，而是要有重點有策略地去提升存量酒店運營能力。
邁點認為，存量博弈2.0時代的鮮明標志在于，從品牌的快速拓展到具體項目的精耕細作的思維轉變。
存量“輕改”革命
據仲量聯行的問卷結果顯示，酒店的改造原因可歸納為內外兩方面：內部原因，是指酒店項目自身設施老化，以及能耗高、動線設計不合理等硬件遺留問題;外部挑戰，來自市場環境變化導致項目初始定位與當下需求錯位、概念風格過時等問題。
“就當下的投資環境來看，無論是投資人還是品牌方更傾向于輕改模式——改造時間短、投入成本少、回報周期更快。但從存量市場這幾年的發展來看，過去的輕改過多地停留在硬件煥新——也就對老舊物業的翻新改造，而忽略了運營升級——特別是結合外部市場變化和競爭環境來對存量酒店進行運營加持。這就導致，輕改的價值并沒有充分發揮作用。”有著10年酒店投資經歷的資深人士表示，在新一輪的存量改造中，連鎖品牌必須聚焦運營價值——讓老舊酒店有生命力，因此“輕改”這一商業模式需要被創新和重新定義，一場革命風暴不可避免。
存量酒店“輕改”革命1：優化準入條件，強調精選物業。
一家酒店的成功，它必定是由先天基因條件和后期運營加持合力而成的結果。先天基因條件，首當其沖的就是位置優勢，其次為物業條件;后天運營加持，則是建議在先天條件基礎上之下包括客群定位、產品創新、運營策略等一系列賦能加持。
“過去為了拿項目跑量，很多品牌對于存量物業的準入條件幾乎沒有標準可言。比如很多所謂軟品牌，拿了許多小房量物業，你會發現，這些物業再怎么改造也不會產生更大的效能——因為可發揮的空間太少了 ，甚至那些天然有缺陷的物業往往會成為品牌后期運營的掣肘。”有資深酒店開發負責人表示，某種程度上，物業條件直接決定品牌的產品模型與運營思路的落地。
據悉，非繁城品對于存量輕改項目有明確的四項物業準入條件：一是，存量酒店必須達到攜程3鉆;二是，存量酒店房量要達到80間;三是，在酒店功能配套方面，餐廳、洗衣房和健身房是標配;四是，酒店大堂不能太小，建議達到精品酒店的大堂標準。
“在現在年輕消費中，我們看到多元飲食、健身、社交、個性化等等消費趨勢明顯。我們要懂得順勢而為——我們會和投資人講，寧可少兩間房也要早餐廳、洗衣房和健身的配套。同時，我們要打破原來輕改酒店給消費者留下的‘配套缺失、品質不佳 ’的行業印象。因此，輕改不是隨隨便便的物業都能拿來做，我們必須要有品牌的物業準入門檻。”錦江酒店(中國區)大灣特區總經理薛洪亮在談及輕改物業條件時表示，順勢而為，對物業精挑細選，存量酒店才能有運營價值提升的空間。
就行業發展40年來看，中國酒店市場形成了大量以傳統全服務酒店為代表的存量資產，其規模大約為2萬家。業內專家指出，酒店業將進入“碎片化”競爭時代，三四星級的存量酒店改造大有可為——這部分存量資產可以提供比較大的操作空間，改造重點可能集中在中端和中高端飯店上。
從這個層面來看，非繁城品的物業準入條件，既順應了消費趨勢，也切中存量市場中最有發展潛力的物業。
存量酒店“輕改”革命2：圍繞降本增效，創新商業模式。
不以“降本增效”為目的的存量改造，都是耍流氓。邁點獲悉，圍繞降本增效，非繁城品酒店對于“輕改”商業的模式的創新，濃縮為三個關鍵詞——低投資、低風險與高回報;而支撐這一商業模式落地的關鍵策略在于“輕改造”與“高賦能”。
非繁城品的“輕改”究竟有何獨到之處，它如何實現“又輕又快又好”地改造?
在改造方面，一是，整體調整門店調性，通過VI煥新，使得單體酒店擁有連鎖品牌的強品牌屬性;二是，遵循非繁城品“一城一面”城市定制的品牌概念，在軟裝中植入屬地文化賦予酒店體驗的藝術高級感——以掛畫和擺件為載體，在酒店的大堂公區、客房走廊、客房內部形成一條在地文化的故事線，同時輔助以燈光等輕巧的設計手段來拉滿空間的氛圍，使得整個酒店體驗更像是一次在地人文的藝術之旅;三是，重點關注餐廳品質感的升級改造，使得提升到中高端酒店的餐廳體驗標準，讓餐飲成為酒店的特色賣點。
與此同時，依托于平臺優勢和非繁城品的品牌賦能，通過強會員輸送(1.9億優質會員，輸送率超過20%)、消費者對連鎖品牌的信任感與好感度以及屬地化專業運營團隊的硬核加持，單體酒店能夠獲得翻牌輕改之后的高賦能。
有意向投資人表示：“在我個人看來，存量翻新一定要提防大拆大改，否則就會勢必糊涂賬。非繁城品來做輕改，我們一方面會看中品牌及其背后的資源，另一方面還是其輕改方案的精準性和有效性。站在投資人角度，我們在改造方面只是付出了軟裝等方面的輕投入，關于翻新后的定位、產品創新與經營則需要品牌及其總部來賦能加持。從這個角度來看，投資人的投入和風險都降低了。”
據非繁城品方面透露，每一個進入金蟬計劃的酒店項目，在前期選址階段就會制定精細可量化可執行的ADR增長方案——利用好綜合網評、精準4P、早餐升級三駕馬車。
“作為中端城市人文商旅酒店，非繁城品，致力于融入城市，創造品質住宿體驗。我們希望通過輕改項目最終能實現消費體驗和投資回報的雙贏。”非繁城品品牌總經理周大慶表示，通過商業模式的創新，非繁城品有望實現“改造造價0.5萬元起，改造工期最短15天起，改造投入0.8萬元起，提升50元ADR”的目標預期。
據悉，非繁城品北京王府井南鑼鼓巷店，單房改造約0.26萬，輕改總投入15萬;改造前ADR300元、OCC80%、RevPAR240元，改造后ADR482元、OCC83.8%、RevPAR404元——經營指標全線上漲。
“賦能門店”的全勝策略
在吸引存量酒店的過程中，各大品牌都會不定期推出商務政策與支撐，核心主要是管理費與品牌的減免以及資金扶持計劃。
“很多時候，投資人并不是沒錢投酒店，而在于，相較于短期的政策吸引，我們更關心后續發展，長效管理才是關鍵”有酒店投資人告訴邁點，短期的優惠或政策可以快速吸引一波兒投資人的注意力，但存量酒店的長期成功須依賴于穩定且高效的管理體系——通過精細化的管理確保每一家酒店都能實現蛻變。
“我們的存量改造一定是投資人滿意度、顧客滿意度和員工滿意度的三位一體戰略組合。”薛洪亮告訴邁點，輕改品牌，非但不能把“人”做輕、反而應該加大對“人”的投入，從組織到個體去充分調動人的積極性為門店創造更大價值。
邁點觀察發現，圍繞“賦能門店”的精細化管理與運營，非繁城品把“人”納入到全勝策略體系。
一是，在門店選擇與文化融合之時，就已考慮以“人效”帶動門店經營“精進”發展。
例如，之所以將80間房以上存量酒店作為輕改的重點項目，其中的一個重要考慮就是利用房量優勢充分發揮人效價值。用薛洪亮的話說“選好的店，才能更好地發揮系統和人效優勢”。
又如，在人效提升的過程中，非繁城品也很重視利用文化融合的品牌特性來做管理——將屬地文化與公司文化、非繁城品的品牌文化融合融入到門店管理之中，形成獨特的文化氛圍;鼓勵店總將門店視為自己的作品。通過從“我們的店”、“我的店”到“我們家”的逐層管理理念升級，構建起家人文化，增強團隊的歸屬感和責任感。
二是，搭建垂直業務圈，重視精細化管理與培訓文化建設，確保門店有“管理”有方。
在此前的金蟬計劃啟動會上，大灣特區運營部負責人王琦對外公布“1+5”垂直業務圈規劃，把高質量運營(營銷、銷售、品質、品控與文化五大業務線)與高質量人才發展(從店總、助理省總、省總的進階，制定了相應的培訓計劃“春筍”“頭狼”)相結合，以戰代訓，在實戰中選人、賦能與賽馬。
值得一提的是，“1+5”垂直業務圈的構建，尤其重視對老員工的再培訓，以助力他們適應新的管理要求以及成長進階。
有業內人士指出，精細化管理與培訓考核的融合，不僅能夠確保每位員工都能達到品牌要求的標準，從而提升存量酒店的整體服務質量;而且還能強化中層管理，確保中層管理者在各自領域發揮最大效能。
三是，“員工滿意度”列入三大核心戰略之一，關注“門店員工貢獻值”，讓基層“動”起來。
員工滿意度是提升提升服務質量和顧客體驗的關鍵。通過設立員工門店貢獻值考核、改善宿舍和員工餐標等措施，可以顯著增強員工的歸屬感和工作積極性。
同時，為提升員工滿意度，非繁城品更為重視文化和人文氛圍的營造。通過培訓文化、溫馨家園、讀書會等軟性措施，打造具有品牌特色的企業文化，增強團隊凝聚力和向心力。
“輕改，并不是什么都輕。人的方面尤其是不能輕，我們要重視人文關懷。”薛洪亮強調，輕改，不只是硬件的改造，更是軟件的提升，在員工標準、員工培訓、員工服務、員工關懷與成長方面都要比其他品牌更為精雕細琢，以此才有能實現門店管理100%精細化。
“通過不斷提升服務質量、優化管理流程、強化人才培養和文化融合，確保每個門店都能保持競爭力并持續進步。”在金蟬計劃的首站，有大灣區投資人表示，金蟬計劃為單體酒店規劃好了長期業績增長與持續進步的有效路徑。
結語
在存量博弈2.0時代，存量項目翻牌，即便是輕改，也絕不是浮于表面的“貼牌”行為，而是要把脈問診、對癥下藥、標本兼治，讓存改項目注入活力和動力，讓其煥發新生。
連鎖品牌想要做好存量市場，需要貫穿于存改項目的前中后期，從選址到改造到經營，都是一場考驗耐力、責任心與能力的持久戰。
免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。
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